靠着单价2块钱的小食品，一年居然能卖到5000万元，你信吗？ 在浙江义乌，一家小型食品生产企业就是这样做的。 他们的成功仅仅是靠运气吗？ 如何从小做大做大市场拓展人脉？ 来看看吧！
成立于2008年的义乌市可可副食品工贸有限公司，仅用五年的时间就实现了年销售50至6000万件平均终端价格在两元左右的小食品，其旗下的经销范围也从义乌扩大到整个华东地区。
可可副食品总经理娄俊平做生意绝不是靠运气。
01
入行失意，转投小食
他原本在一家上市公司工作，因为看好食品行业的发展前景。 2008年，毫无配粮经验的娄俊平想都没想就辞职下海。 从大品牌做起，先后代理了真心瓜子、旺旺等一线休闲食品。 当时他认为大品牌才有号召力，便盲目听从厂家的建议发展超市和形象。 一年后，因为不懂促销技巧和特装展示的应用，只花钱在里面，不赚钱只买单。 到年底，我只损失了6000元。
尽管他充满激情，但他仍然坚信食品行业是一个潜力巨大的巨大市场。 这一次，他总结经验，避开一线品牌，转向省级知名产品。 娄俊平认为批发零食进货技巧，省级知名产品质量也有保障，不给经销商定高价值任务相对容易。
而且小食品本身单价较低，产品单价在几块钱左右，毛利率不算太高，流通产品的利润在10%左右，利润来源主要是取决于销量。 娄俊平认为，只要把控好，就可以尽可能地提高净利率，这比经营大品牌更安全。
至于渠道，娄俊平认为，分销渠道不像超市，不需要做很多促销活动，也没有高额的入驻费和条码费。 因此，他从高档超市转向更适合小食品的批发零售店。
02
专人送货，三年推向市场
幸运的是，在创业的第一年，我和旺旺的一位经理建立了很好的关系，他提出要带楼君平去市场经营业务。 经过一段时间的实地考察，楼俊平对义乌市哪些区域好卖、哪些区域发展潜力大有了大概的了解。 总结第一年失败的经验，楼俊平不再请业务员或送货司机送货，因为他们不会关注市场，如果员工辞职，很容易导致客户流失。
于是，楼君平开始亲自做生意。 按照最常用、最有效的方法，楼俊平挨家挨户走访，亲手培育核心客户资源。 没有什么特别的本事，但楼俊平比其他经销商更勤快，送货更及时。
此后，娄俊平为自己和公司树立了一个标准：“无论客户大小，我们对所有客户一视同仁，只要接到订单，12小时内无条件发货。而且作为只要有退换货，我都无条件承担。” 也因为送货快，质量好，经营这么多年几乎没有退货。
经过三年的打拼，义乌的很多终端老板都和娄俊平成为了非常熟悉的朋友。 但直到现在，楼俊平也坚守着一个原则——凡是刚开业的新客户，第一批货由他亲自送货，无论跟哪个经销商，他都会回访。第一个月的人。 需要大量货品的，半个月以内退货。
高频次的市场回访，让不少老板对楼君平耳熟能详。 后来就算有新的业务员找上门来，他们也会直接打电话给楼君平本人拿货。 而且无微不至的服务，让大家乐于向他推荐新客户。 “义乌市一半以上的终端零售店老板几乎都是我的朋友。” 娄俊平认为，自己前三年为打基础所付出的努力是非常值得的。 可可和副食品产业贸易渠道日趋畅通。
03
抓住工厂商店
精耕细作，重服务
如果要问娄俊平为什么能把小食品卖得这么好，原因就在于他对渠道的睿智洞察。 据娄俊平介绍，在义乌，工厂店是一个不可忽视的渠道。 所谓工厂店，类似于校园里的食堂。 大部分都是厂家独享，但销量也不容小觑。 在义乌市，大大小小的工厂有几万家，其中大部分是服装、袜类、配饰、包装、化妆品等。 这些相对封闭的渠道无疑是最好的销售网络。
于是，楼君平率先在这种封闭渠道中设置了自己的卖点。 第一家工厂店的开张纯属巧合，店主恰好是他之前认识的朋友。 有一次楼俊平去他们店里，发现货架上摆满了知名品牌。 楼君平自己也吃过一线品牌的苦头。 他知道，一线品牌虽然卖得好，但利润率并不高。 于是就试探性的问了朋友要不要来点可可副食试试。
结果，一个月后，零食销量不错，利润率高，老板就继续要货。 随后，他将娄俊平的产品推荐给了其他工厂店老板。 随着楼俊平货源网点的增多，可可副食贸易的口碑已经建立起来，大家都知道可可副食下单后12小时内可以发货，而且产品好，你卖不出去可以无条件退货。 ”，于是越来越多的人积极接触可可副食品生意。
面对如此巨大的市场，义乌有数万家工厂和商店。 可可副食工贸的团队只有11名业务经理。 其中负责义乌本地工厂店的只有5人，他们服务和联系不同地区的工厂店老板。 要想用最少的人达到最好的效果，对员工的管控是关键。
楼俊平说，他在选员工的时候，一定要选本地人，因为他比较熟悉当地的风土人情和地理位置，而且无论应聘什么职位，都要从业务员做起，而且只有经过三年的经验能让他有机会提升。 在严格的标准下，员工自然能拿到不错的薪水。
娄俊平说：“我们公司的业务经理工资比较高，基本工资在3000-4000元，奖金都是和业绩挂钩的，一般每个人月薪7000-8000元不难。遇到过节或者销售旺季，月薪上万是理所当然的。”
当然，高额的奖金只有在能够完成目标任务的前提下才能顺利拿到。 楼俊平将负责义乌工厂店的5个人的销售目标捆绑在一起，在现有数量的基础上再增加5万个来完成目标。 比如义乌市当月的业绩已经达到75万，下个月的任务量定在80万左右，再根据淡旺季进行微调。
娄俊平喜欢结果导向的评价，因为销售目标是捆绑的，业务经理的管理不是很严格，也没有规定每个月必须开多少新客户，只有5个人会谈他们的自己的。 控制并给予充分的授权。
据了解，志愿工厂大致可分为大、中、小三类。 按照娄俊平的标准分类，300-500人的工厂为小厂，500-800人的为中型工厂，1000人以上的为大厂。
娄俊平说：“我不知道义乌有多少家工厂，根据业务经理给我的数据，从我们建立渠道的工厂来看，小工厂有10000多家，有中型工厂至少有一万家，有三四百家批发零食进货技巧，大型工厂大多集中在某个城镇，一般一个城镇可能有七八家工厂，几千人。 从这个角度来看，每个工厂都有一个专卖食堂，所以光是一个由近两万家工厂和门店组成的庞大集团。
不管是大厂还是小厂，服务都是一样的。 只是在采购量特别大的情况下，业务经理需要更频繁地拜访。 本着鼓励多买的原则，买的越多，价格越便宜。 只要采购量超过500件，我们将按底价供货。
工厂店的老板们愿意与娄俊平竭诚合作还有一个原因，那就是他“会算账，利润高”。 做小食的都知道，一般小食的毛利率在10%左右。 剔除人工成本后，净利润几乎只有3个百分点左右。 但在楼俊平的配合下，他们可以将净利率空间维持在5个点以上。
精明的娄俊平会选择市场上常见的同类产品，而且价格也相当低廉。 例如，单个饼干的进货价为1.2元。 仅加上成本和人工成本，售价2元，高于市场平均水平。 价格便宜很多，给大众留下“价格亲民”的印象。
同时选择质量较好、包装精美、市场少的产品，将价格调高。 比如，根据厂家的建议，终端售价为2元，娄俊平大胆将产品调整为3元。 可高达 20%。 并将其作为主要产品放在货架上最显眼的位置。 消费者容易产生没有比较的消费。
有了如此成熟的渠道网络，再融入一些市场策略，是可以赶超一线品牌的。 一般来说，小食品商家不太注重产品陈列。 我想每个人都经历过。 去校园小卖部，花生、豆筋等一两块钱的小食品，都摆在货架上。 底层不找是很难找到的。
但是娄俊平有胆子，愿意花钱买一整条货架上的面条。 而且，特地把那些竞品少但毛利空间大的精选商品放在最好的货架位置。 根据视觉习惯，消费者往往会对他们看到的第一个产品印象深刻。 尤其是男生，他们很少像女生那样长时间比较，会直接购买。
工厂里的大部分工人也是农民工。 他们大多来自普通家庭，对品牌知名度没有那么严格的要求。 大多数食物卖得很好。
这样就形成了良性循环。 有了销量和利润，终端店主自然愿意卖可可副食品。 在这个渠道为王的市场上，曾有一段时间大家都只卖可可副食的产品，大品牌的产品已经卖不出去了。
04
完全去中心化
大力发展第二批商户
在深入了解义乌市场后，娄俊平将目光投向了周边城市。 采取分区管理的形式，让业务经理分管义乌周边各区县。 例如，一位经理负责联系金华8个城市的第二批代理商。
毕竟，小食还是需要靠销量来支撑的。 因此，在接触第二批商家时，尽量鼓励他们多买。 比如一次性购买100件以上的客户赠送礼品，购买500件以上的客户基本按底价运营。 并且只要一次性采购达到500件以上，全部由可可副食工贸物流车直接配送。
可可副食工贸专门准备了自己的7米6大卡车直接送货。 “这样一来，每趟费用会比物流公司多出500元左右，但我觉得这笔钱花得值。因为物流公司不会深入下沉市场，但我们会派一个业务经理每次跟车，在提升客户忠诚度的同时，市场反馈也非常及时。”
正因为有随车同行的业务经理，他们知道每个门店哪些产品卖得好，哪些产品需要急处理。 如果看到店铺的产品销量一般，业务经理立即有权自行决定是降价还是赠送。 对市场信息的准确判断和及时的操作，也是可可多年来从未退货的一大原因。
当然，楼俊平也对业务员进行了全权授权，每人每月有1万元用于处理临时产品。 只要最后一个月的销售任务能达标，楼俊平很少插手这个过程。 “这也是对企业管理者的锻炼和锻炼，给他们更多的自主权，让他们养成统筹兼顾的好习惯。”
说到这里，娄俊平还透露了他管理企业管理者的一招——以旧换新。 也就是说，每个老业务经理都要带一两个新的业务员到市场上来。 一方面，新业务员可以尽快熟悉环境和操作流程规划； 另一方面可以在一定程度上起到监督老业务员的作用； 而且，如果某个区域的员工离职，候选人也可以及时更换，不会导致人员离职、带走客户、渠道断层等情况的发生。
迄今为止，可可副食贸易代理了400多个小食品品种。 今年，娄俊平又把目光投向了膨化食品。 在娄俊平看来，小食品是一个很有前途的领域。
