来源|深氪新消费（ID：xinshangye2016）作者|穆久久
传统零售商何去何从？
近日，有消息透露，成都伊藤洋华堂春熙店将在今年12月31日后停止营业，这意味着开业25年的伊藤中国首店迎来倒计时。
很多人对伊藤可能不太熟悉，但它却是成都人的“老朋友”。 自1996年进入中国市场以来，伊藤已经扎根成都20余年。 作为回报，成都人也贡献了伊藤约70%的营业额，远超日本。
如今第一家门店面临倒闭，不禁让人想起伊藤在中国的本土化之路。
成都“伊藤”
在成都，有一种现象叫做“伊藤现象”。
1995年，中国颁布了《外商投资方向指导暂行条例》和《外商投资产业指导目录》，进一步拓宽了外商投资领域。 家乐福、沃尔玛、麦德龙等世界零售巨头借机进入中国。 以城市为起点，开启拓展之路。
当时，在日本连锁超市中排名第二的伊藤也有意“离开”日本，到外寻求市场空间。 看中了中国的发展潜力后，伊藤将海外的第一站放在了中国，并于1996年设立了“中国办事处”，为在中国的发展做准备。
一开始，和其他外资零售企业一样，伊藤也将北京作为首选。 但在等待总部审批的过程中，伊藤收到了成都政府的邀请，表示将给予大力支持。 为此，伊藤一改初衷，决定在成都开设第一家门店。
1997年11月，伊藤洋华堂春熙店正式开业，伊藤成为第一家进入成都的大型外资商场。 由于名字奇特，甚至被当地人误认为是类似同仁堂的药堂。
当然，选择成都并不意味着放弃北京。 因树立品牌知名度和抢占市场的需要，伊藤于次年4月在北京十里铺开设了第一家门店，并取名为“花堂养花堂”。 .
从此，荣成有伊藤洋华堂，京都有伊藤洋华堂，开始了伊藤汉化之路。
当时，中国人普遍的消费习惯是到农贸市场买菜，到百货公司买衣服。 伊东日式GMS大卖场统一兼顾食品和百货。 底层经营生鲜业务，楼上经营百货的模式，显然颠覆了国人的认知。 很快，这种去百货公司买生鲜的新购物方式也被成都人视为“洋菜”的东西。
此外，成都人对伊藤的喜爱，最直观地体现在这座城市特有的“伊藤”现象上。
长期以来，成都房价几乎以伊藤为中心，凡是伊藤落脚的地区，都会迎来区域发展和房价上涨。 比如金华伊东改变了诚仁路，高新伊东创造了天府二街，成华伊东建立了建设路的繁华。
如此火爆，自然要加紧门店扩张，尤其是像伊藤这样的外资零售企业。 进入一个新市场后，大多通过开设大型门店来抢占市场。
以2003年为例，同一批进入中国市场的家乐福当时在中国有41家门店，沃尔玛有33家，稍逊一筹的麦德龙也有18家。 另一方面，伊藤依然坚守成都和北京两家门店。
伊藤中国会长实田富博表示，人才对于零售服务业来说非常重要。 开店一定要有足够的人才，否则开不好，质量下降，得不到顾客的支持，名誉受损。 因此，伊藤的发展模式是在保证利润的基础上开新店。
为此，伊藤从1店到2店用了6年，从2店到3店用了4年。
伊藤开店的速度就像龟兔赛跑中的“乌龟”，只是这乌龟慢而稳。
早在2008年，成都伊藤洋华堂就依靠3家门店实现了29亿元的营收，而自2009年1月起，这3家门店已经超过了伊藤洋华堂在全球的200多家门店，占据了伊藤洋华堂的总营收。 华唐全球单店业绩前三。 2019年，伊藤成都店以60亿的销售额再创新高。
本地化变更升级
成都市场一片欣欣向荣，北京市场却水深火热。
自1998年4月华唐购物中心在十里铺开设第一家门店以来，此后在北京陆续开设了8家门店。 不过，自2014年以来，华唐购物中心陆续关店。
其中，仅2016年4月至12月，华唐购物中心先后关闭友安店、大兴店、十里铺店、三里屯食品店和丰北路店。 如今，北京华唐购物中心仅剩一家亚运村店面。
要知道，北京华唐购物中心几乎完全复制了成都伊藤洋华堂的商业模式，为什么会有繁荣和萧条？
这是因为北京店一直存在定位不清、竞争力不强的问题。
以关闭的花堂风台北路店为例。 为避免同类零售企业的价格战竞争，底层生鲜以高端为主。 仅拥有耐克、阿迪达斯、杰克琼斯等比较知名的品牌，门店面积较小。
此外，华唐购物中心引以为傲的GMS模式在北京也频频受阻。 这种模式既没有百货公司的丰富性，也没有购物中心的吸引力。 同时，日系特色商品在商场中的占比并不大，很容易被大量的百货公司和超市挤出市场。
另一方面，成都伊藤的成功更多是成都本土化的结果。
伊藤刚在成都开设第一家店时，团队非常兴奋，因为当时中国的商业远不如日本发达。 他们原以为只需要从日本搬来最先进的东西，就能让自己的收入暴涨，结果却大失所望。 按照计划，1998年，伊藤春熙店的营业额本应达到5亿元，但实际上只完成了2.4亿元； 原计划盈利3500万元，实际亏损7800万元。
之后，伊藤放弃了照搬模式，开始调查成都当地民众的需求，进行改革。
以存储电器为例，在调查中，伊藤的团队发现，很多家庭都有一个“通病”，就是零零碎碎乱放，既不方便又不美观。 为此，他们开始推出存储设备，自然成为畅销书。
此后，伊藤不断深入挖掘消费者的需求，开始提供免费母婴室、婴儿车、自助打包带、雨伞租赁等服务。 也成为成都首家引进干冰机和冷藏柜的门店。 “客户立场”发挥到极致。
更重要的是，成都伊藤着眼于转型升级，与时俱进。
以伊藤洋华堂春熙店为例。 早在几年前，ZARA和MUJI就推出了1500平米和800平米的店面面积，并增加了餐饮业务的比重，以吸引上班族和年轻人。 店铺客流量增加。
2018年，成都伊藤洋华堂首次升级业态，推出首家美食生活馆，打破GMS传统生活方式业态。
在美食生活馆，伊藤根据消费场景展示和推介食材和商品，并有主题地布置美食陈列。 同时，伊藤还专门为所有产品的介绍制作了二维码。 当消费者想了解商品的特性时，只需扫描商品二维码，即可以动画形式呈现准确的商品信息，并植入顾客问卷功能，帮助门店收集对商品的意见，提高服务效率。
成都伊藤的成功源于品牌对本土化升级的执着。
传统零售困境
伊藤正在寻求变革，但速度还不够快。
例如，2011年，中国零售业引入了O2O模式。 此后，零售O2O市场一路飙升。 我国实体经济开始呈现下行态势，大型零售企业销售额增速严重放缓。
尽管伊藤早在2009年就开设了网上超市，但2012年其线上销售额占中国全部销售额的比例不足10%，且存在配送服务滞后、下沉困难等问题。
此外，伊藤广受好评的细致服务和单一产品经营模式的优势也不再明显。
以单品管理为例，其亮点在于将各类商品按照质量、款式、尺寸、型号等进行分类，通过商品品种的细分明确客户需求的差异，及时了解他们在操作过程中。 每个单品的销售趋势和趋势北京华堂商场，不断调整产品结构，准确确定采购的品种和数量，最大程度地为客户提供他们需要的产品。
但在今天，很多大型零售企业通过数字化、智能化都可以达到这个效果，只是做的好不好的问题。
而其引以为傲的服务，在日新月异的消费新业态中早已变得不那么显眼。
比如伊藤，曾经在成都春熙路商圈号称“头等舱”。 然而，随着成都太古里、IFS等奢侈品购物中心的涌现北京华堂商场，伊藤洋华堂春熙店依然面临着被抢风头的压力。 .
当然，这不仅仅是伊藤单一品牌的问题，而是传统零售行业普遍存在的困境。 尤其是在新零售的冲击下，传统零售面临租金、人工成本和同质化竞争压力加大，不少传统零售企业纷纷关店自救。 例如，在过去四年里，沃尔玛在中国关闭了80多家门店。
回到最初，伊藤春熙店虽然因为房租问题而关门大吉，但关闭这家拥有25年历史的老店对品牌来说仍然是一个不小的打击。 对此，有业内人士直言，关闭中国首店，首先会损害伊藤洋华堂在供应商和消费者心中的影响力； 其次，销售份额的下降是不可避免的。
当然，这并不意味着伊藤要走到尽头。 相反，伊藤洋华堂却积极求变，开始布局新零售，不断推进转型升级，推动线上线下融合。
参考：
“为什么伊藤洋华堂只能在成都发展？”
“华唐在北京仅剩一家门店，公司方方面面 l 传统百货零售面临严峻考验”
“中国第一家店要关门了，伊藤洋华堂怎么了？”
