两年前，时任家乐福中国CEO的田锐制定了未来3年内将100家付费会员店扩展到北上广深等一线城市以及更多新一线城市的目标。 同时他表示，在上海三年后，消费者开车15分钟内就会路过一家家乐福会员店。
然而，两年后，家乐福中国并没有如他所愿地实现目标。 相反，其会员店数量不增反减，就连位于上海市浦东新区成山路的第一家会员店也在4月28日关门歇业。巧合的是，位于上海中山公园的家乐福会员店也关门了在四月初。 截至目前，家乐福会员店仅剩两家，分别是上海市青浦区店和南翔店。
与当初的雄心壮志相比，数次站在十字路口的家乐福，或许已经将会员店视为“延寿经”。 不得已，才成了今天的“活下去”。 数据显示，2023年3月，家乐福中国销售收入同比下降77.4%，环比下降31.25%。 业绩的下滑加上此前集中退卡、关店等危机，家乐福中国再次来到了新的决策点。
回顾过去，家乐福并非没有“高光时刻”。 作为第一家将“大卖场”概念引入中国的零售商，曾在开店数量、单店业绩、营收业绩等多个维度超越沃尔玛。 然而，行业没有永远的赢家，尤其是瞬息万变的零售业。
从目前会员店在国内市场的表现来看，家乐福昔日的竞争对手沃尔玛旗下的山姆会员店如火如荼。 目前已在中国开设42家门店，付费会员超过400万，一举成为沃尔玛新的增长引擎。 就连同时转型为会员店的老牌零售商麦德龙，也开设了24家会员店。 与佳士可、盒马鲜生、大润发等国内外零售企业相比，家乐福会员店的业绩实在是惨淡。
从“零售圈”来看，虽然家乐福中国后来的举措不够及时、不够迅速，但从当时的用户认知度、市场需求、经营背景来看，2021年转型还不算晚，但为什么还是“玩不了”的会员业务？ 以此为参考样本，面对激烈的市场格局竞争，热点的仓位俱乐部还能稳稳入局吗？
01
两年扩四家店
会员店救不了家乐福中国
随着“大卖场”业态的没落，各大零售商开始谋求转型，会员店业态成为押注重点，家乐福中国也不例外。 2021年10月，其中国首家会员店在上海市浦东新区成山路开业。
从会员费标准来看，家乐福会员店年费为258元/年，与盒马X会员店年费持平，略低于佳士可的299元/年，高于麦德龙的199元/年。 ，介于行业内会员店收费标准的中水位。
从选址策略来看，家乐福的会员店有别于佳世客、山姆等远离市中心的郊区布局。 他们选择向用户注入“你附近的会员店”，以强调就近的优势。 第一家店，成山路店由原来的大卖场店改建而成。
从产品来看，相比大卖场主打“大而全”的近30000+SKU，家乐福的会员店SKU保持在3000-4000之间，产品重叠不超过1%。 以成山路店为例，开业之初自主品牌占店面2%，并增设生鲜区以满足周边社区用户的消费需求。 在这样的特殊待遇下，家乐福会员店国内首店也火了一段时间。
根据此前的规划，家乐福会员店未来在中国市场将以三种不同的模式拓展：以首店为基础的标准店、硬件设施略有不同的基础店、更接近仓库的旗舰店。 .
延续首店的良好势头，同年12月23日，家乐福中国第二家会员店在上海市青浦区开业。 第三家家乐福会员店在上海南翔正式开业。 与首店相比，此时店内自有品牌产品占比提升至20%； 9月30日，家乐福第四家会员店，也是第一家城市会员店——上海中山公园店正式开业。 这家店算是家乐福会员店的2.0版本。 变化体现在两个方面。 首先，与前三家门店相比，面积较小家乐福图片，只有5000平方米左右。 二是将SKU增加到4000个左右，增加现做菜品等细分品类。
可以看出，家乐福在这四家会员店中确实创造了一定的细分优势，但在实际业绩上并没有起到很好的推动作用。 一方面，不利于收入。 根据苏宁易购财报，家乐福中国2022年营业收入为139.45亿元。 与2021年营收208.78亿元相比，亏损继续扩大。 另一方面，门店扩张速度太慢。 2021年到2023年的两年时间里，家乐福中国只开了4家会员店，而且都是从原来的门店升级而来，应该比开新店更快更便宜，但即便是同模式的家乐福会员的进度stores还是很慢，背后的效率可见一斑。
这一次，随着首店和2.0版会员店的仓促关闭，家乐福中国的转型难度再次升级。
02
为什么家乐福“玩不起”会员店？
如前所述，从当时的用户认知度、市场需求和经营背景来看，家乐福中国决定探索付费会员店还为时不晚。 毕竟，有山姆会员店花了很多时间提高用户知名度，后来市场开拓者进入中国，将会员业务推向新的高度。 此外，很多零售企业已经跑出了可供参考的运营样本。 家乐福中国依托于现有的渠道布局，按照剧本来模仿也不会太差。 但即便如此，会员业务依然没有“玩”起来。 在《零售圈》看来，主要与以下三个原因有关。
首先，自有品牌的比例太低。 对于会员制超市来说，高度差异化、个性化、高品质的自有品牌产品是产品力的核心。 不过，即使家乐福会员店的自有品牌比例从首店开店的2%提高到三店的20%，在行业内仍处于较低水平。
相比之下，山姆、凯诗可、麦德龙会员店的自有品牌占比均超过30%，而盒马X会员店的自有品牌占比已达到40%，并正在向50家的目标迈进%。 一些品牌的发展已经进入成熟阶段。 与此同时，竞争对手的自主品牌也逐渐向细分化、综合化、趣味化方向巩固优势，如针对不同用户打造差异化的品牌矩阵，覆盖更多不同的客户群体； 吸引更多年轻用户自主分享，形成更高的营销热情； 开发品牌壁垒较高的品类，实现更全面的用户心智覆盖……
相比之下，家乐福会员店自有品牌的发展似乎还处于1.0版本的成长期，即常青产品不明显，特色产品略显疲软，精神产品缺失，这意味着能够为他们提供更高毛利率的动力略有欠缺。
二是供应链管控能力不强。 自有品牌疲软的背后，意味着对供应链的控制力相应较低。 家乐福会员店第一家店开业之初，很多产品就被供应商抢购一空。 当时其回应称，是受到竞争对手压力影响，二选一。 这恰恰反映出家乐福中国在供应链上存在一定短板。 盘子。
在《零售圈》看来，供应链作为会员店运营体系核心的除商品力之外的另一大因素，对品牌矩阵、产品品类、最终议价优势的支撑起着举足轻重的作用。 通常，零售企业的高毛利来源于对供应商的部分毛利的让渡，后者往往会赢得更大规模的采购需求。 对此，家乐福会员店的规模和数量无法满足，自然成为供应商的“第二选择”。
此外，迭代能力也很关键。 即使已有合作供应商，零售企业仍需继续挖掘更多元优质的直采资源，开发更深层次、更多元化的合作模式，构建更强的供应链管控能力。 家乐福中国在这个环节上显然没有跟上节奏，或者说虽然有意识，但由于与别人的巨大差距，在各项举措上都感到力不从心。
最后，会员店模式的局限性太高。 家乐福想跟上这波热潮，但或许受制于门店建设成本有限，或者试水能否跑通等因素家乐福图片，其会员门店大多选择对原有大卖场门店进行升级改造。 既有优点也有缺点。
其优势在于，一方面降低了后期复制的难度，另一方面与新开发的仓储式会员店相比，大大降低了选址、建设、运营等一系列成本。 . 劣势在于，大卖场的转型意味着没有为消费者提供真正的“仓库式”购物体验，也意味着家乐福无法匹敌更高效的流通速度，用户体验自然大打折扣。
综上所述，《零售圈》认为，如果只是想“抓”一波人气，而不考虑具体的运营策略或自身的核心优势，那么会员店肯定是玩不转的。 显然，家乐福中国对这一业态的探索还没有达到游刃有余的阶段。
03
奥特莱斯的“仓库式会员店”还能入局吗？
家乐福会员店连续关门，是否意味着仓库式会员店不适合入驻？ 在《零售圈》看来，答案是否定的。
作为中国新中产的重要消费场景，仓储式会员店依然是一片蓝海。 iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，预计到2024年，中国仓储式会员超市行业市场规模将达到387.8亿元。 此外，随着用户认知度、收入水平和消费意愿的提升，仓储式会员店的可行性明显提升，零售大户纷纷入场，证实市场仍“有利可图”。
在《零售圈》看来，入局只是第一步，后续的运营策略才是“生存之本”。
会员制商业模式的核心优势在于产品和服务能力，最终的胜利在于会员管理。 仅靠商品经营和短期流量很难维持甚至突破。
首先看产品力。 会员店“贵而不重”。 对于消费者来说，市场上有很多选择。 零售企业能否更精准地瞄准用户痛点，为他们提供更好的产品，成为衡量的重要因素。 在这个层次上，参赛者可以根据自己的发展阶段不断推进。 例如，品牌从低、中、高三个不同的维度进行覆盖； 品类由第一梯队的生鲜、乳制品、烘焙升级为第三梯队的调味品、个护等梯队； 从采购到自主或合作研发的多种模式。 依托以上玩法，先让会员店的产品实力站稳脚跟。
再看服务力量。 用户认知度的提升意味着需要进行相应的升级。 一旦会员服务跟不上或无法继续迭代，消费者会立即感知到。 如今，越来越多的零售企业积极探索不同类型的会员店服务。 例如，山姆会员店去年在上海尝试了规模较小的“城市中心店”，为用户提供更便捷的近场服务。 Metro Club Store 缩减的产品包装规格更符合中国消费者的需求，而盒马X会员店则构建了眼镜护理、洗车保养、鲜花售卖等更多细分延伸的线下服务……可见，服务能力的提速已经成为各个品牌的关键因素。 大会员店快速运转的重要推动力。
《零售圈》认为，只有打造更具竞争力的“产品力+服务力”体系，仓储式会员店才能保持高流量、高价值、高粘性的会员体系，最终实现可持续发展。 至于家乐福未来对会员店项目的探索，从其官方回复来看，似乎并不打算放弃。 但是，如果不检查自己，迅速解决上述问题，家乐福肯定会错过会员店的“横财”。
