在颠覆面前，像柯达胶卷一样，现有企业因为现实利益和能力的制约，很难翻身，最终会被颠覆。 之后，入侵者成为现任者，另一个低端破坏者取代现任者的循环开始。
作者|王宗白
编辑| 光明王布莱恩
纳西姆·塔勒布将无法提前预测但对世界产生重大影响的小概率事件称为“黑天鹅”事件。 Albert Barabasi认为，至少93%的人类行为是可以预测的，因此社会发展也是可以预测的。 黑天鹅是不存在的，它们的“爆发”有规律可循。 今天的人们更有信心，无法预测未来只是因为我们的数据有限。 今天，我们已经进入大数据时代克里斯坦森，情况应该有所不同，但实际上并非如此。 至少这一次，肆虐全球的新冠肺炎疫情打了人类的脸。
25年前，颠覆性创新理论的一夜爆红也是黑天鹅事件。 今年 1 月，它的创造者克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 在患有滤泡性淋巴瘤和缺血性中风 10 年后去世。 比尔·盖茨也感叹：“自从克里斯滕森提出破坏性创新理论以来，每一个出现在我办公桌上的提案都声称是‘颠覆性的’。”
1995年，43岁的克里斯滕森和约瑟夫鲍尔在《哈佛商业评论》发表论文《颠覆性技术：追逐浪潮的方法》，首次提出“持续性技术”和“颠覆性技术”的概念。 差异，并以日新月异的磁盘驱动器行业为例，展示了生产不同大小和容量的磁盘的公司是如何被先后颠覆的。 克里斯滕森提出了令人震惊的观点，即在当今时代，良好的管理并不能使组织免于失败，甚至是失败的原因。
那些被打乱的公司的管理往往遵循良好管理的原则：进行详细的市场分析，预测市场需求，了解消费者的意愿等等。 至于为什么这些公司落后，克里斯滕森发现，现有企业以客户为导向，并且经常采用可持续技术，因为“他们根据主要市场中大多数用户的历史价值来改进现有产品。” 性能，一个行业的大多数技术进步都具有持续性。”
但随着产品的综合性能越来越强，逐渐超过主流消费者的需求，市场上出现了“过度满足”的消费者，这就为颠覆性创新企业从市场底部入侵创造了机会。 虽然其产品的主要性能可能较差，但便利性、可靠性、价格或其他方面都更具优势。 在颠覆面前，像柯达胶卷一样，现有企业因为现实利益和能力的制约，很难翻身，最终会被颠覆。 之后，入侵者成为现任者，另一个低端破坏者取代现任者的循环开始。
01
非消费者占总人口的比例远大于消费者
苏格拉底说“我不知道的远比我知道的多”，他画了一个圆圈，用圆圈外的部分来描述我们不知道的知识。 同样，彼得·德鲁克在《创新与创业》一书中指出，虽然企业确实密切关注客户的需求，但企业绝不能完全忽视非消费者的需求。 因为非消费者占总人口的比例远大于消费者。
企业将资源和注意力投入到能够带来更多回报的目标客户身上，似乎是理所当然的。 然而，企业与主流消费者之间也形成了“信息茧房”。 投资资源设计和制造性能更好、质量更高的产品，从而产生更高的利润。 这就是强大的公司在面对颠覆性技术变革时受挫或失败的原因。”
人们自然会努力维护眼前的稳定，这种稳定是可以改变的，但不能改变。 因此，在疫情期间，各国政府和民众为了维持日常生活秩序付出了更大的代价。
现有成功的管理体系实际上是企业未来成功的障碍。 例如，杰克韦尔奇出于价值原因强化了现有成功的管理体系，为通用电气埋下了衰落的种子。 他曾表示，硅谷文化对像通用电气这样的公司来说是一种污染。 出于追求及时回报的需要，韦尔奇将GE推向了金融业。 2008年金融危机爆发，GE陷入低谷。
02
克里斯滕森的理论是我们时代的一面镜子
有科学家曾经打过一个比方。 如果把宇宙的历史缩短为一个月，太阳系存在了10天，恐龙统治地球大约8个小时，人类历史只有一分钟，人类文明史只有一秒钟。 与此同时，人类文明的进程也在不断加快。 5000年前埃及人的生活与2000年前的埃及人没有太大区别。 尼罗河每年定期泛滥，然后人们开始耕种和收割。 祖父母可以看透孙辈的生活。
很多时候，人们用生命的长短来衡量外部世界的变化。 今天的人们已经习惯了这样一个事实，即生命的持续时间远远超过组织的兴衰。 最后，克里斯滕森看到在短短几年内，计算机磁盘行业的每家公司都经历了各种起伏，然后他提出了自己的发现。
在过去的二十年里，颠覆性创新无处不在。 一方面，克里斯滕森的理论似乎刺中了大公司的命脉，让他们感到恐慌。 另一方面，它似乎给一些创业者一个很好的契机。 用于自我包装，通过“碰瓷”大公司讲故事。
克里斯滕森甚至明智地将理论立场站在大公司一边，试图解释如何抵御“颠覆”。 这不仅关系到他的个人利益，还涉及到一个问题。 破坏性创新的发生是不可预测的。 的。 员工的行为很容易预测，而企业家的价值就在于他们有能力做出这种不可预测的“创新”。 一旦有宏大叙事的项目出现，资本就会不惜一切代价涌入，比如共享单车。
03
来自边缘教会的布道者
1952年4月6日，克里斯滕森出生在美国犹他州盐湖城的一个摩门教家庭。 摩门教的正式名称是耶稣基督后期圣徒教会。 在主流天主教徒和新教徒眼中，摩门教门教属于颇受争议的边缘教会。
1970年，克里斯滕森进入杨百翰大学商学院学习经济学。 全校97%的学生都是摩门教徒，商科久负盛名。 80%以上的学生，在第一学年结束后，男生会外出两年，女生外出一年。
1971年至1973年，在教会的安排下，克里斯滕森来韩国传教。 当时，韩国正处于经济腾飞的前夜，人民生活水平低下，社会待兴。 两年来在韩国的所见所闻，为克里斯滕森后来入侵公司从低端市场走向主流市场提供了思考素材。 作为一个具有侵略性的非主流宗教，相对于主流的天主教和新教，摩门教本身就像入侵企业一样需要从“非消费者”入手。 2004年3月，台湾《世界》杂志报道：“克里斯滕森的侄女刚刚结束在台湾的传教生活，她的三个孩子也在德国、蒙古和美国传教。”
克里斯滕森曾在牛津大学女王学院攻读应用与发展经济学硕士学位，后获得哈佛商学院MBA学位。 该教授与人共同创办了一家高科技材料公司，并担任董事长兼总经理。 公司最终失败了。
与断断续续的职业生涯相反，克里斯滕森担任过各种公共职务，并积极参与教会事务，乐于帮助他人。 在摩门教会，他从一个普通的信徒成长为领袖、神父和“区域权威七十员”的成员。 1991年，克里斯滕森回到哈佛商学院攻读工商管理博士（DBA）学位。 一年后，40岁的他以出色的毕业论文顺利拿到学位，得以留校任教。 这时，他逐渐意识到自己既不擅长经商，也不擅长政治，而擅长理论，是一个“传教士”。 直到1995年，他终于凭借一篇文章走红。
03
人们对数据的解读是主观的，受制于当下的利益
为什么人们看不到即将爆发的灾难性事件，为什么公司看不到未来将扰乱其核心业务的竞争对手？ 通常是因为他们不想看到它。 因此，在大数据时代，也无法预测“黑天鹅”事件。 人们对数据的解读是主观的，数据越多，数据造成的错觉就越多。 知识越多，创造新知识的可能性就越大。
注意力本身就是一种资源，也是其他资源投入的起点。 正因为市场上已有的企业不愿意看到颠覆性创新克里斯坦森，克里斯滕森发现：“关键的决策和资源配置过程也是拒绝颠覆性技术的相同过程。”
即使是聪明的CEO愿意试水新业务，因为现有企业的价值观会优先考虑现有的消费者和市场，其资源和流程也是根据现有市场设计和完善的，企业自然会优先考虑Sustaining创新，使新企业得不到足够的资源而失败。
因此，克里斯滕森提出的解决方案是显而易见的，但大公司很难实现。 他建议在“主力”中设立“部分师”，对付赤脚袭击者。 简单来说，企业只有培养自己的掘墓人，才能避免被别人挖坟。 “为了实现公司的可持续发展，接下来的任务是创建或收购全新的企业制度，建立与企业原有资源、新资源、新流程、新价值相适应的制度。具有不同的程序和价值”。
这意味着新部门需要自治，并且是一项管理挑战。 这种想法也和他的信仰有关。 摩门教一方面要求信徒积极参与公共事务，另一方面又具有强烈的“自治”倾向。
04
颠覆性创新理论是对创新的事后解释
克里斯滕森的理论其实指向了一个值得深思的问题，明天的你就是今天的你吗？ 我们本能的回答是“是”。 同时，即使人类93%的行为是可以预测的，那不可预测的7%也会对社会的发展产生惊天动地的影响。
克里斯滕森提出的“持续性创新”和“破坏性创新”，对于一个人来说，前者对应于逻辑，后者对应于直觉。 很多优秀的人在谈到自己事业的起点时，往往会指向直觉。
克里斯滕森提出颠覆性创新的能力也来自于他的直觉，尽管我们可以事后分析他提出这一理论的原因。 颠覆性创新理论也是对创新的事后解释。
与32岁就晋升为哈佛“大学教授”的波特相比，他在哈佛商学院的同事克里斯滕森成名较晚。 迈克尔·波特曾将企业战略分为两种：追求经营效益和实现差异化。 对于前者，他经常以日本制造业努力降低生产成本、提高产品质量为例。 对于后者，波特接着列举了一些他认为通过创新实现差异化的优秀公司。
波特指出了同质化竞争和差异化竞争的区别，而克里斯滕森则更进了一步，再次打破了创新。 创新理论放大了管理与创新的区别。 创新理论虽然广义上属于管理学，但管理学的源头是亚当·斯密的社会分工、弗雷德里克·泰勒的过程分解和亨利·法约。 保罗的调节等，这些理论的目的是为了提高组织效率。 创新理论似乎是它的一种破坏者，硅谷公司的崛起放大了创新的价值。
如今，“颠覆性创新”或“破坏性创新”已经成为学界和商界的日常词汇，甚至到了必须称之为“颠覆”的地步。 “颠覆性创新”经常被误解，以至于在2015年，克里斯滕森写了另一篇文章——《正确认识颠覆性创新》，顺便指出Uber的创新不属于颠覆性的范畴，它只是一种持续创新，因为它并没有创造一个新的市场，使用它的人是那些以前打车的消费者。 今天，优步的股市表现证明了这一点。
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