多位业内人士告诉《第三只眼零售》天津华润万家，华润万家在2018年实现了翻身，自2015年从上市公司华润创业（后更名为华润啤酒）分拆后，华润万家的动作不断在瘦身减损的道路上前行。
2016年“两会”期间，华润集团董事长傅育宁提出关闭68家门店，重点发展社区店和便利店。 释放出的信号是，华润万家这家靠并购登上“超市一哥”宝座的大型零售企业，进入了战略调整期。
今年3月初，华润万家在北京的5家门店被物美集团接管； 3月6日，家家悦宣布接管华润万家在山东的7家门店； 4 月 15 日关闭。
一个月内，多家门店被转让或宣布关闭。 有业内观察人士表示，华润万家正在放弃国家发展战略，将重心转移到西北、华南、华东等几个具有市场优势的区域。
《零售业第三只眼》认为，华润万家处于战略缺失状态。 此前，华润万家的战略是“全国发展、区域领先、多业联动”。 在这一战略指引下，华润万家借助央企的雄厚实力和零售业发展的红利期，通过一系列并购，一度成为中国超市的龙头老大。
今天，旧的策略不再适用，新的策略不明确。 迄今为止，华润万家尚未正式表态其在新零售背景下的战略。 《第三只眼看零售》与华润万家旗下部分零售子公司的高管进行了交流，相关人士也表示，“不知道如何部署总部的战略”。
华润万家虽然在业绩上扭亏为盈，但未来又将如何努力？ 如何回答传统零售业转型命题？ 这不仅是业内人士关心的话题，似乎也是华润万家高管回避的问题。
就市场份额而言，华润万家仍位居行业第二。 根据凯度消费者指数，截至今年2月底，华润万家6.8%的市场份额仅次于高鑫零售的8.3%。
Colossus“瘦下来”
剥离资产，精简结构
动物界有这样一种现象，一些食肉动物在将猎物活吞后，会吐出皮毛等难以消化的部分。 而华润万家正在做这样的事情。 在华润万家关闭或管理的门店中，有相当一部分是从乐购收购的。
以北京市场为例，知情人士告诉《第三只眼零售》，华润万家委托给物美的5家门店均是前乐购门店。 所谓托管，其实是变相的转让。 物美接管了华润万家5家门店的资产和员工，在运营上将其纳入自己的体系，供应链也切换到物美的供应链。 对于物美来说，进一步巩固了在北京的市场地位，对于华润万家来说，则是卸下了沉重的包袱。
“之所以选择物美入驻，一是物美是北京市场份额最大的零售商，有足够的消化能力接纳华润万家的五家大卖场；二是传闻董事长傅育宁华润集团董事长和物美创始人张文中的相遇，就有这层渊源在里面。 上述知情人士称。
一位物美内部人士表示，物美接管华润万家的5家门店后，至少可以肯定门店不会亏本。 五家门店中有四家地理位置优越，其中一家位于大兴黄村。 临近物美原大卖场，可能会相互影响。
华润万家将北京5家门店委托给物美。 有人认为，这是其退出北京的信号。 但实际上，华润万家在北京仍有一家大卖场、数十家超市、Ole'等业态，并未完全退出北京或退出华北市场。
“华润万家委托给物美的5家门店都是大卖场，这是因为华润万家的大卖场业态在北京市场还没有形成自己的供应链优势。此前，这5家门店都是乐购的门店，大卖场在北京，杂货和百货差别不大，乐购的生鲜做的不好。 上述物美内部人士表示。
也就是说，华润万家在北京经营了这么多年，但在大卖场业态上并没有建立起自己的核心优势。 不过，在与北京相邻的天津市场天津华润万家，华润万家占据优势地位。
“天津是华润万家做得比较好的一个区域，这主要是得益于从天津家天下收购的老底子，我们也把天津华润万家作为一个学习目标。据了解，天津华润万家每年的净利润可以达到3亿元”。 上述物美内部人士告诉《第三只眼看零售》。
除了剥离部分不良资产，华润万家的最新举措是调整管理架构，降低管理层级。 华润万家内部人士表示，华润万家以前是总部-事业部-省公司-门店的架构，现在要去掉中层事业部，省公司直接向总部汇报.
此前为事业部级的苏果超市，也“降级”为省公司，主管江苏、安徽两省。 华润万家在江苏和安徽的部分门店委托苏果管理。
“苏果这样的省级企业销售额超过200亿元，而其他一些省级企业如华润万家的销售额只有几十亿元，但处于同一水平。从规模和体量上看，这样的企业管理结构不合理。” 上述华润万家内部人士表示。
华润万家的转型
新零售时代需要新战略
近两年，在互联网的冲击下，大型零售企业纷纷提出了自己的新战略。 例如，沃尔玛的战略是成为全渠道零售商。 为此，沃尔玛甚至将原来的名称——Wal-Mart store改为Wal-Mart，并去掉了stores（商店）二字； 战略）; 大润发未来将聚焦数字化转型...
相比之下，华润万家至今未提出程序化战略。 华润万家CEO徐辉在2018年接受媒体采访时提出了以下发展方向，如在超大型城市群打造区域供应链体系； 布局线下门店，提质增效； 奥莱精品超市升级加速发展； 大力发展小业态等，但上述方向不能上升到战略层面。
什么是好的策略？ IBM前董事长兼CEO郭士纳这样说：一个真正伟大的公司制定的战略是可信的、可行的。 一个好的战略总是细节丰富，愿景清晰。 按照这个标准，华润万家确实是一个“细节丰富、视野清晰的战略”。
《第三只眼看零售》认为，华润万家战略空心化背后面临三大挑战：
1、传统模式靠边。 从体量上看，收购乐购后，华润万家基本达到了规模扩张的边界。 华润万家就像一辆前行的单车。 一旦速度变慢，平衡就会被打破，各种问题马上就会爆发。 华润万家不断并购，但在供应链层面并没有形成很好的整合，因此并没有真正发挥出规模优势。
2、创新转型不够。 近两年，各大零售巨头都在探索线上线下的融合转型，也就是所谓的全渠道转型。 相比之下，华润万家的转型则显得乏力。 “e万家”电商项目虽然推了一段时间，但依旧不温不火。 在到家业务层面，华润万家与京东到家已达成协议，但目前尚未公布最新进展。
3.人才文化差距。 华润万家原CEO陈硕被认为精通零售业务，熟悉华润万家内部情况。 随着他的离开，华润万家缺少一个能够掌控局面、获得总部信任的CEO人选。 于是出现了“蜀中无将”的局面。 “老人”相继离场，华润万家原有文化也面临重新洗牌。
现任CEO徐辉原为华润雪花啤酒副总经理。 自2016年上任以来，这位低调的掌门人很少在业内公开露面，业内无从知晓他对华润万家的期望和政策议程。 【超过】
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