现代管理之父德鲁克说：目标管理对部门华为绩效管理，绩效管理对个人，过程控制保证结果。 换句话说，绩效管理最难的部分是它的实施。 如何保证企业的每一位员工都能实现绩效目标？ 除了员工自身的努力、能力与目标匹配外，还取决于管理者的管理方式。
在华为，绩效管理通常指的是管理者与员工的双赢。 首先，企业管理者与员工就目标达成共识，然后用管理方法推动员工实现目标； 其次，强调结果导向，关注最终实现目标的过程，尤其强调沟通、辅导和员工能力的提升； 最后，关注利益相关者的管理绩效，以及部门和流程的绩效。 绩效管理的最终目标是通过个人绩效目标的实现来完成企业的总体战略目标。 作为管理者，要充分利用员工的能力、责任、贡献等核心绩效标准，加上相应的评价方法和价值分配机制，将员工的个人需求与公司目标相结合，从而顺利实施目标任务。 内化为员工的使命和责任。
细化目标任务，明确“路径”。 作为管理者，尤其是基层项目经理，要明确计划任务的目标，在给员工分配工作时明确说明具体事项，说明工作标准和完成时限。 如果只是一味地要求员工撸起袖子努力工作，员工就会不知道自己应该做什么，应该怎么做。 他们心里不会有什么标准华为绩效管理，最后只会出现效率低下等问题。 要成为一名合格的管理者，必须做到“七事七事”：有工作的地方，就要有目标； 有目标，必有计划； ，必须有检查； 有检查，必有结果； 有成果，必有责任； 有责任就有奖惩。
建设高素质队伍，用好“筛子”。 团队成员的能力和素质直接影响到团队总体目标的实现，但团队成员的素质必然参差不齐、参差不齐。 对此，首先要学会用人，畅通能上能下的通道，无论资历深浅，都要把能干的人放在合适的岗位上。 其次，对于不称职的员工，应安排培训，促进绩效提升，或果断调整岗位。 在带领团队的过程中，要乐于将自己的经验传授给新员工，充分发挥“传、帮、带”作用，不断巩固和深化业务技能，坚决贯彻落实公司的对广大干部职工进行了各项业务的专题培训。 最后，要敢于用“筛子”，在实践活动的大浪潮中不断淘汰劣质人才，形成压榨团队、激励组织、激励先进、鞭策落后的竞争氛围。
规范考核方式，开对“药方”。 及时兑现奖励是实现正向激励的关键。 项目部在制定目标任务激励清单时，应充分关注奖励频率和考核方式，变被动为主动。 在奖励频率上，既不是所有频率都统一，也不是按照大类设置频率。 而是在细化考核分项的基础上，分类设置月度、季度、半年、不定期四种考核奖励频次，确保考核及时； 在考核方式上，项目部绩效考核领导小组根据考核频次和时间定期召开专题会议，确定考核内容和结果； 同时，规定团队成员可根据激励名单直接提交相应考核材料，自主申报 特殊奖励，让想做事、能做事、做好事的员工在工作中得到肯定及时，从而激励员工创造价值。
—— 胡斌
本期主播
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