前段时间看了一本书，书名是《Micropower下的项目管理》。 事实上，大部分产品经理也是在微权力的状态下工作，但同时也要承担巨大的责任。 这种权利和责任是不对等的。 这种情况一直困扰着我，相信也困扰着很多0-3岁的PM，所以本文试图探讨微功耗下的产品管理，希望对大家有所启发。
1、产品经理需要权力吗？
权力，在公司的领导权力中，具有政治强制的意思，所以大部分产品经理都觉得自己的权力和权力不大，这基本上来自于“我不能强迫别人做某事”，而我需要提拔的事情很重要，甚至会影响到很多人的绩效考核。 与其他职位相比，我感到更加卑微。 比如会计财务专员可以按照公司规定拒绝你的报销要求，但是你在沟通会上会遇到文案或者开发人员拒绝执行你制定的开发计划，你要制定相关的奖惩措施公司级别的系统，但您将被拒绝。 到各种障碍。
事实上，行政强制对产品经理来说是不必要的，原因有二：
1. 沟通技巧就是力量
“泉”字本意为黄花木，质地坚硬。 最初用于制作秤梁、锤柄或拐杖，后扩展为衡器。 “力”也指平衡力。
权力的更广泛定义是平衡的能力。 产品岗位天生具有公司层面跨部门、跨职能沟通的属性。 因此，可以说产品经理天生具有更大的权力。
杠杆越硬，可以撬动的资源就越多，获得的成就感也越大。 极致的力量需要极其坚硬的质地，也就是人的品质。 产品经理最重要的素质能力就是沟通协调资源的能力。 我们要扮演称重梁的角色。 两端是市场的严格需求和公司有限的资源。 这两个砝码非常强大。 如果你能很好地平衡它们，你为什么要强迫别人执行你自己呢？ 愿望？
那么如何提高沟通协调能力呢？
首先，你需要不断积累“名词”知识。 与开发、业务或老板的沟通往往会导致沟通不畅，通常表现为“你觉得对方很清楚，其实他不是”。 或者“你以为你很清楚，其实你不是”，这往往是因为你们之间在提及一件事情时的语言不统一。 比如我们想做一个新的知识栏目，每天播放一段音频给用户听，而APP中原来的“栏目”是图文合集，每个作者可以开一个栏目进行展示.
这时候如果我跟开发说：“现在有个栏目需求，是做音频的”。 然后他们可能会将支持音频的模块添加到原始列中。 但其实你要的是纯音频播放器，不需要显卡。 这是因为在业务层面，大家的统一语言是“列”，而在开发端却不是那么统一。 对我们来说可能更好说：“我们需要创建一个新的内容模块，叫做‘音频栏目’，这是不同于原有内容模块‘图形栏目’的新业务，需要‘后台配置’分别在首页展示5个榜单。”
技术方面，建议“刚出道”的非技术产品经理阅读唐仁老师的《产品经理必须知道的技术事》，里面有一些基本的开发概念和名词，可以提高沟通效率随着发展。
业务方面，建议在沟通前期做一个小的名词对应表，把常用的名词记录下来，然后在旁边做笔记，有语义冲突的时候和相关人员确认。 这份对应表建议放在最方便快捷的位置，方便随时阅读。
设计方面，推荐阅读词典级别的参考书《关于Face4：交互设计精髓》。 精读通常需要两周时间。 总之微权力下的项目管理，只要有不懂的名词，马上问，记下来或者找资料学习基本概念，然后和人交流，和开发者交流。 这样基本可以保证交流的流畅性。 是产品经理入行非常基本的能力要求。
其次微权力下的项目管理，你需要的是专业。 这是我们公司的一个例子。 行动教育董事长李健曾创办户外广告执行公司（如贴铜字、户外喷绘）。 董事长手机号为投诉电话。 黄铜字太大，想重做，但你的项目经理不肯。 董事长很生气，打电话给项目经理。 项目经理拿着一堆客户签字确认的文件进来，说：“我知道你迟早会来找我的，把这个字弄这么大是客户的要求，我已经建议过很多次了把它变小，他们拒绝了。接受。” 董事长最后让员工免费为客户打铜字，并教育他：“以后在专业上一定要坚持自己认为正确的事情，即使丢单也要坚持自己的专业.这是你作为专业人士的责任。
专业能力强，才能不畏强权，坚持专业意见，百分百负责。 而不是被高高在上的非专业人士带入歧途。
2、产品经理过早拥有执行力阻碍个人发展
“产品经理的职位是未来CEO的摇篮。” 曾经被这句话勾起我有一种大权在握的错觉，但在实际工作中，我发现自己几乎处于迎合所有岗位的状态。 我曾经非常讨厌传播这句话的人。 ，欺诈罪。
然而，经过几年的工作，我逐渐发现，正是这样一个没有任何权力的职位，让我有向所有职位提问和学习的可能。 大公司的管理培训生可以在短短几年内在公司的多个职能部门间轮换，向各个部门的管理者学习，碰壁，反思，提高，提高。 产品岗位也是如此，甚至还多了一层压力：承担决策责任。 对决策负责意味着你所做的事情绝对不是100%正确的。 这种成长经历在任何一个“只要按部就班，很可能不会出错”的岗位上都不存在，而这种成长是所有CEO的必经之路。 必须经过。
太早拥有行政权怎么办？ 跨部门、跨职能的同事不会像教学生那样直接告诉你你错了，而是会委婉地告诉你，你可能哪里做错了。 这种刺激不像让你脸红羞愧那么直接。
综上所述，平衡和协调是产品经理的权力，产品经理不宜过早拥有行政权力。
2、微电旗下的产品经理如何发挥最大的作用？
明确一点，产品经理是BU的核心。 虽然你的势力弱小，被无数锅坑，有时候甚至要在发布版本的时候被宰一次来平息用户的不满，但产品位是唯一能在业务上看到大局的角色单位层面，掌握业务单位的所有资源。 如何发挥这个作用？
1.确定目标，这是一个高效的武器
在我们日常的工作任务中，有多少是无用功？ 如果仔细看，你可能会发现很多——画了很多无约束的原型，制定了很多无法实施的计划，头脑风暴了很多次没有结果等等，这一切都源于自我的随机性-构建任务，没有目的感。 做一件事情之前问问自己为什么要做，做这件事情的目标是什么？ 因为你做的事情很可能会牵扯到其他部门的资源，所以让团队认可你的目标是非常重要的，这样才有可能让团队成员的目标明确，在推进的过程中获得广泛的支持。
2.沙盘推演，这是一个敏锐的思维工具
昆仑曾经说过，“沙盘上推不出来的胜，实战中是打不出来的”。 更详细更符合实际资源分配情况的执行计划，最终通过静态沙盘推演的胜利形成一个完美的执行计划。 虽然我们面临的市场竞争是动态的，但如果连静态的沙盘推演都不能取得顺理成章、自洽的胜利，那团队为什么要努力完成这个计划呢？ 那怎么可能赢呢？
3.精益迭代，这是一个实用的工具
关于这一点我就不多说了，别人已经写的很好了。 提供学习检索的两个关键词：Lean Startup和Agile Development。
4.定期复习，这是一个成长利器
我们学习的方式有三种：向书本学习、向先进学习、向自己学习。 团队也是如此。 既然产品经理是一个BU的核心，对BU有着全局的了解，那么有必要带领整个开发业务和设计团队定期跟踪和评审每一个版本、每一个活动、每一个功能点。 权力也是影响力的综合体现。 一个好的复习工作，可以为各业务部门带来充足的学习和自查资料，使全体成员有更加清晰明确的目标和改进方向。 个人来说，在定期回顾的过程中，哪怕是失败经验的回顾，我收获的成就感也大于产品阶段性成功的成就感。
最后，以上四步法来自于拉卡拉CEO孙陶然所著的《有效管理，5大兵法》一书。 强烈推荐产品总监、产品VP及以上有权力的产品人阅读。
