关键词：改变、洗手、洗脑、洗心
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自1990年《改变世界的机器》出版以来，作为实体制造业，没有一家企业不希望拥有像丰田汽车这样的装配线。 工人们紧张有序，产品缓缓流转。 每到固定的时间，就会有一个产品下线，直接入库销售。
于是，世界范围内掀起了学习和引进精益生产的热潮，可谓轰轰烈烈。 然而30年过去了，真正的成功者仍然寥寥无几。 为什么是这样？
究其原因，是精益生产管理体系的实施存在几个瓶颈层次，无法突破，只能徘徊在原有水平上。
就像企业经营一样，所有企业家都知道，经营业绩突破1000万到1亿是很难的，会在30-5000万之间多年徘徊；
从1亿到10亿很难突破，多年来只能在300-5亿之间徘徊。 这些都是发展的底层瓶颈，需要用心突破底层逻辑。
笔者见过很多实施精益生产多年的企业，但都只停留在原来的水平。 他们认为这就是精益生产。
事实上，即使你坚持了很长时间，也只是维持，没有任何进步。 精益生产的实施必须达到螺旋式上升的趋势。 笔者认为，可以分为三个层次。 第一个是洗手的层面，第二个是洗脑的层面，最后是洗心的层面。
洗手意味着你已经在工作了，尤其是一线的改进，这是精益生产中强烈推荐的。 干活多了，手自然会脏。 在这个阶段，洗手势必成为必然。
实施改变必然是非常困难的。 在小范围内选拔几名创新型员工，做一些改进示范和对标，是一些咨询公司推进精益生产的常用方法和途径。 从易到难、从局部到整体、从场景到后台，任何管理变革首先要做的就是亲自动手。
例如，由于5S工作能够以最快、最直接、最表面的形式体现改进效果，因此一般是精益生产初期首选的改进内容。
“5S”：整理（SEIRI）、整顿（整顿）、清洁（SEISO）、清洁（）、品质（）五个方面的工作，因为它们都以“S”开头，简称5S。
其实大家刚开始做的只是4S，收拾、整顿、扫地、打扫，离素养还差得很远。 识字是一种习惯，是一种无意识的行动和意识，是一生的事情。 3-5年没时间谈识字。
当然，4S是一项最需要动手的工作。 清理现场历年积累的各类物资，并进行分类分类； 固定和定位现场所有需要操纵和移动的设备、材料和物体； 最后用扫帚、毛巾、水和拖把擦拭干净。
因此，现场经常有一双脏手，这意味着精益生产的工作已经开始。
业界认为5S工作是精益生产的进入门槛。 这就好比不扫屋子就扫天下一样。 5S没做好，为什么要做一件流，如何提高生产效率，如何搞精益生产？ ！
一开始，整体工作还处于技术、工具、技能阶段，属于战术类。 大多数使用的精益工具，如5S、看板、换模、节拍、价值流等，都是技术。
这个级别基本以顾问为主，企业跟随学习。 目前，社会上众多实施精益生产的企业99%都停留在这个阶段。
等到万事俱备才去做很多事情，已经不再是这个时代的规则了。
当条件只有60%的时候，只要大方向正确，就一定要做，过程中解决困难、创造条件，不能一味强调前提条件。
不确定性也是工作的一种美，边做边想，事后再想。
但如果只专注于长时间的努力，而不静下心来想象这件事的来龙去脉，那就是一种鲁莽，意外早晚会发生。
精益生产的实施也是如此。 经历了“动手”阶段后，需要从管理思想、管理制度等角度深入学习、理解、消化、创新，形成适合自身企业特点的精益生产管理体系。
世界生产发展历史经历了三个阶段。 第一个是工业1.0。 1861年蒸汽机的发明和应用，使手工业转变为大规模的机器工业制造，实现了第一次工业革命；
二是以1910年泰勒的科学管理和福特的大规模制造模式为代表的工业2.0，形成第二次工业革命；
三是工业3.0。 随着1990年《改变世界的机器》的出版，丰田的准时化、自动化生产，即丰田生产模式浮出水面，精益生产方式成为工业3.0的标志。
丰田生产系统看起来像是一个简单的工具和原则的集合，应该很容易掌握。 然而，我们研究丰田20年、30年，世界上还没有找到一家像丰田汽车那样能够系统、高效、持续提升质量和成本优势的企业。 为什么，魔力在哪里？
你知道他们的产品是如何标准化、模块化的吗？ 你知道他们的供应链是如何管理的吗？ 你知道他们的MES系统中的逻辑是怎么设置的吗？
你知道他们的生产和销售计划是如何完成的吗？ 您知道他们如何进行 TPM 和模具更换吗？ 你知道他们的公司领导力和企业文化是怎样的吗……这就是丰田精益生产的真相。
我们必须从底层逻辑去理解和理解。 如果不了解丰田背后的底层逻辑，单纯照搬丰田的方法可能行不通，也不会产生持续改进的效果。
大脑思维属于方向、系统阶段，属于战略层面，大部分应用都是流程系统。
例如，研发流程IPD、供应链体系ISC、VSM价值流程、驱动生产体系、改进建议体系、5wh问题追溯体系、TPM设备维护体系等都是流程系统，必须用脑子去理解、揣摩，才能实现理论和思想上的突破。
这一层级基本以经历过企业“洗手”阶段的精干骨干和高管为主。
目前全社会实施精益生产的企业仅有0.99%能够达到这一水平，在百家企业中名列前茅。 代表企业主要有本田、松下、福特、通用、大众、富士康、伟创力、海尔等。
那些有幸在丰田工厂亲身体验的人很幸运，但我们能学到什么呢？
开开眼界还好，但是绝对不可能想象能学会丰田的看家本领。
几十年后，来自世界各地的企业领袖参观后了解到，丰田为何仍然是精益生产的鼻祖，为什么，因为我们无法得知他们存在于空气中的东西！
例如，5S不仅仅是“清洁”，它是一种管理方法论； 也体现了全体员工的本质、精神和精神。 顾客看重的不是表面的洁净，而是企业的一种精神、一种文化、一种做事态度。
看似简单的5S，国内有几家企业能认真做十年，背后全是管理心态！ 丰田不会告诉你这些，因为这就是丰田精益生产的真相。
这个层面需要文化来发挥，正如丰田所强调的：丰田模式的重点是文化——员工的思维方式和行为方式深深植根于公司的理念和原则，其核心是尊重员工和持续改进，并始终坚持。
1981年，韦尔奇接任通用电气第八任总裁，力推“集思广益、团队合作”的企业文化，最终使公司重新走上发展的快车道。
此后，他领导下的GE创造了一系列惊人业绩，最终到2000年成为世界上最强大的公司。
本田的“”文化。 讨论中，没有愚蠢的问题，没有标准答案，没有身份和级别的限制，只有思想碰撞和创新想法。
本田文化创造了“三快”原则：研发生产创造、制造、市场和代理商销售快乐、顾客购买快乐。 作为一家拥有14万名员工的财富500强企业，本田历史上从未亏损过。
李锦记的“酷”文化，公司有一套“酷指数”评价体系，用来衡量员工在一定时期内对健康、家庭和事业的综合感受。
员工不快乐，什么工作都干不好；员工不快乐，什么工作都干不好； 当员工快乐时，他们就会快乐地工作，热爱自己的工作，并积极为公司的发展贡献自己的创造力和价值。
管理学中有一个著名的霍桑实验。 这个实验表明，决定一个人工作积极性和工作效率的最重要因素不是工资、职位、工作条件等外在因素，而是被他人认可、被尊重、成就感、满足感等心理因素。
文化管理属于无为治阶段，属于道的范畴。
如果一个企业的精益生产一直在低水平徘徊，甚至降级、淘汰，那并不是因为不努力。 一定是企业的文化出了问题，或者是价值观、绩效文化出现了导向性的偏差。
只要员工与企业文化高度契合，双方消除精神障碍，激发人们在工作中产生“心流”的快乐，从而实现个人的理想和价值。
这一级别主要由组织的高层领导主导。 目前社会上只有0.01%的企业能够达到这一水平，也就是百万分之一。 目前，只有丰田一家。
自1989年以来，全球市值前十的公司中有一半来自日本，但现在，日本仅存的果实就是丰田汽车，而全球最赚钱的车企仍然是丰田。 难道这一切都是偶然吗？
精益生产方法和心智方法难吗？ 难的是心法，可见“换心”之难。
制造业的精益转型升级不可能一蹴而就，花费十年、八年的时间是常事，但需要掌握精益生产的科学推进方法和路径。
有的企业一开始蓬勃发展，后来逐渐消亡； 有的企业跌跌撞撞，在生产过程中总是在小圈子里努力，收效甚微甚至倒退。
手、脑、心方法的运用体现了一个人和一个组织工作的深度，精益生产、精益管理也是如此。
企业家们，你们公司精益生产处于什么水平？
