Tiger Sniff Pro 注意事项：
上周五，虎袖在楼下召开闭门会议，商讨服装事宜。 如果你关注过前不久的招募，你应该知道这是我们第一次举办虎秀Pro会员日活动。 我们邀请了中鼎资本合伙人李静、内衣家居品牌NEIWAI创始人刘晓璐、运动服饰品牌Sumday创始人、轻链联合创始人马慧娟。 一品天成的联合创始人周董和姜凡，更是虎嗅Pro会员中的服装行业上下游的从业者和感兴趣的观察者。
3个小时的分享聊天，自然有话有料，现场的每一个人都有话要说。 由于是闭门会议，我们仅将现场讨论的部分内容整理如下。 要知道，现场的细节和亮点，只有下次参加才能体会到。 关注，第一时间获取活动通知，抢票占座。
我们开始谈正事吧。
在服装行业，做小生意容易，做大生意难。 为什么？
一个商业模式能否成长，取决于它的熵是否随着公司规模的增长而迅速增加。 服装行业整体的熵增是巨大的，无论是B端还是C端，都有巨大的熵增。
在C位看来，做衣服有两个特点，一个是潮流，一个是个性化。 这两个词对于做消费品的人来说是非常可怕的。 说个性化，当我喝茅台酒的时候，会带动周围的人喝茅台酒，所以它的产品可以在人群中快速裂变，然后它的水平是人群层面的一个尺度，而衣服是我穿的时候。 当我穿这个款式的时候，我会鼓励身边的人不要穿这个款式，形成的网络效应基本是负面的。 流行意味着它的累积效应也是负面的。 一件衣服穿得越多，就越不想穿。
做服装研究的都知道，服装行业有一个典型的不可能三角，就是从财务角度来说，你的收入、利润和现金流这三个指标很难平衡。
中国一罐红牛的销售额是300亿，但一个SKU的服装怎么撑得起300亿？
当收入增加时，单个SKU无法支持大量销售，因此必须增加SKU的数量。 但是，除非进行一些商业模式的创新，否则增加SKU意味着因预测失败而无法销售的风险增加。 这时候，你有两个选择，要么保住利润，要么保住现金流。 留着利润我就不降价，扛着品牌面子，就是高端不降价。 这时候品牌可以维护，但是现金流不好。 甚至有可能立即切断公司的现金流。 那么，作为老板，努力工作一年，到年底就只有仓库库存了。 事实上，并没有真正的现金； 要么你想保持现金流，快速清理库存，但会导致利润率下降，正价销售率下降，同时对品牌造成损害； 如果你既要现金流又要利润 首先，收入不能很高，因为这意味着必须选择SKU，可以保持现金流和利润，但收入规模不能做得很大，这就成了所谓小而美。
创业机会的品牌方
感谢Sumday创始人马慧娟现场手绘，真心推荐大家收藏~
① 有局限性。 由于目前AI技术的成熟度，在趋势预测方面只能做比较简单的版本和通用开发。 比较适合一些大众流通市场和批发市场的品牌服务。 如果涉及到高端消费市场，目前技术的应用其实还是比较有限的。 但未来可期。
理论上，可以通过社交媒体数据获取与时尚相关的信息，然后通过算法逻辑改进和细化预测。 但是，目前还没有这种在2B行业普遍适用的服务。 最大的局限性在于SAAS服务是模块化的，这就意味着不能满足企业一些更加个性化的特殊需求。
②由于大大弥补了服装行业信息化的碎片化，这类平台（如百布）的出现其实对很多小B企业意义重大，但相对规模较大的企业对面料品牌有特殊需求，可能很难满足
③ 将供应链缩短到几步之遥。 一些品牌如耐克和阿迪达斯已经尝试了在国外已经实施的商业技术。
④目前可以实现简单缝制，但由于服装加工的特殊性，自动机仍有局限性，尤其是在服装领域，自动化难度加大。
NEIWAI内外兼修，咬下服装行业最后一块蛋糕
NEIWAI创始人——刘小璐
2014-2016年是我们品牌发展的初级阶段。 其实找准赛道非常重要，内衣，是服装行业最后一块蛋糕。
无钢圈内衣不仅呼应了年轻消费者追求自由舒适的精神文化，也解决了内衣市场尺码繁多的问题。 传统内衣一般有15-20个尺码，而我们的有4-7个尺码。 ，精简SKU，减少库存。
自2015年以来，我们建立了自己的整个研发团队。 我们认为，研发是品牌走得更远的核心。
2017年到2019年，我们做了大量的渠道建设和品牌营销投入。
“在品牌的发展和成熟阶段，效率成为核心点，数字化的投入非常关键。”
从2020年开始的未来3-5年，在品牌的发展和成熟阶段，效率成为核心点，数字化的投入非常关键：
1.ERP库存管理系统
其实早在2016年我们就用上了ERP系统，去年我们做了很多升级。 ERP管理系统的核心是在品牌to C的过程中，它可以将数据反馈到库存平衡中心，自动告诉你哪些产品需要补货，或者当你发现周转缓慢时，开始打折，以什么形式打折的价格。
2.PLM（产品生命周期管理）
前年去纽约参加一个服装发布会。 所有大公司都在研究如何使从设计开发到加工的过程更加顺畅。
因为公司越大，每个环节涉及的人员跨度越大，比如产品研发在香港，设计师在巴黎
等等，事实上，没有人了解产品目前在何处流通的全貌。 对我们来说，其实一期100多个产品并不算多，但是这个过程也有延迟。 我们今年采用了 Centric PLM，这是世界上最好的 PLM 系统之一。
3. 3D试衣间
为什么90%的内衣市场都是线下的？ 因为每个人对于尺寸都有一个很大的痛点。 如果新顾客是第一次来店，我们的销售一定会第一时间为您提供测量服务。 以前都是用卷尺，私密性和准确性都不是很好。
我们推出了这个 3D 试衣间。 可以在穿着内衣的同时知道用户的尺码，同时根据尺码系统推荐商品。 这个数据也会在里里外外进入你的天猫会员中心，方便你下次回购。 在整个天猫会员中心，可以看到一个数据表。 我们收集了近300个核心数据点，但只向客户展示他最关心的8个数据维度，帮助她做出选择。 同时，如果你每两周来一次测试，你也能看到身体曲线的变化。
我们从去年八月正式启动这个项目衣品天成官网，目前已经收集了近万名中国女孩的数据。 可以了解到现有用户的罩杯分布、体脂率分布、身高分布等。
DTC，把钱花在对的地方？
Sumday Athletics创办人-马慧娟
我们是 DTC 功能性运动服品牌。 在创业之前，我在一家人工智能公司工作多年。
对于DTC来说，贴近消费者，能够实时听到他们的声音是非常重要的，这也是我们坚持做DTC的原因。 还有一点就是能够真正把成本花在有价值的地方，能够用比较低的成本生产出高质量的东西。 为什么DTC品牌近年来很受欢迎？ 不仅因为它可以快速响应消费者和流通的需求，还因为它可以用更低的价格提供更好的东西。 至少在开始的这个阶段，DTC还是最适合我的。
DTC是指品牌可以有各种媒体渠道直接接触到消费者，但是在直销的过程中，品牌是在管理自己，无论是库存还是管理自己的会员，管理整个信息的过程，做DTC其实就是新零售的概念，背后必然有大量的数据整合。
中美DTC区别
与中国相比，美国近年来涌现出不少DTC品牌。 其中一个原因是他们的基础设施不发达，所以像Allbirds这样的公司要自己建站，而国内的基础设施太发达，以至于你只是平台上的一个点，永远会被阿里“选中”。 在中国只做DTC是很难做大的。
关于中美在DTC方面的差异，除了基础设施的原因外，还与文化习惯的差异有关。 例如，由于美国人的生活习惯，他们非常重视居家休闲生活，他们的购买大多是在PC端完成的，网站对他们来说非常重要。 在中国，大家的时间比较碎片化，当你的购买发生在移动端时，网站并不是最好的展示方式。
此外，两国零售业的发展历史也不尽相同。 中国电商平台变得特别强大，话语权特别强。 因此，中国人对网站的依赖性会降低。 所以在中国做事和在美国做事是不一样的。 但是底层的东西都是一样的，就是找哪个流量分配更合适，或者更便宜。
美国DTC品牌Everlane，消费升级理念非常好，使用大牌供应商，价格却非常实惠。 供应链透明，中间层层经销商被切断。 但是有一个非常重要的原因可以做到。 当时美国市场的新兴品牌还不多，很好的踩到了一块空白。 事实上，中国现在也处于类似的历史阶段。 进口品牌有阿迪达斯、耐克等，影响力有所减弱，晋江本土品牌也在慢慢老化。 年轻人不一定会买他们的单。 ，那么中端其实就缺少这种品质过硬，能够被大众消费者认可的轻奢品牌，或者说比较大众化的品牌。
创业机会的供应链端
轻链联合创始人-周东
服装柔性供应链有多灵活？
轻链是一家服务于互联网流量大佬和小B端的服装供应链服务商。
我们的基本观点之一：基于工业互联网的趋势，为服装产业链中（上中游）工厂能源端和（下游）需求端提供连接服务，核心关键是不是解决信息不对称问题，而是真正突破生产链，通过数字化变革构建开放协同的新型供应链体系结构。
传统服装品牌、新文化服装品牌、渠道电商自营服装企业……都在趋向于实现怎样的“新供应链体系结构”？
在战术层面，表现出来的行为现象主要有以下两点：
在组织架构层面，越来越注重业务的精细化分工，只做自己擅长的衣品天成官网，比如品牌运营和美学设计、渠道管理等，而不是选择自我- 控制整个供应链。 在内容电商自营服装业务方面，当这些互联网流量主开始切入自营电商时，无论是组织人力还是运营精力都足以让人头疼，更何况更复杂从未被触及的供应。 链。 在供应链层面也是如此。 近两年大火的厂牌，严格来说应该叫“厂牌”。 他们是享受新渠道红利的渠道厂商，而不是真正意义上的OBM。 当工厂想要推出自己的品牌时，他们也会意识到这并不是那么容易。 做好产品肯定没问题，但C端的品牌、营销、公关、渠道等如何运营，也会让人望而生畏。
在品牌产品层面，复杂性被简化。 不是指减少SPU，也就是说不是指减少研发和新发布，而是减少很多不必要的SKU，进一步提高运营和研发的效率，降低库存管理和人力运营成本。 哪些是不必要的 SKU？ 大的层面上，同一品类的面料布局方案有很多； 在较小的层面上，同一产品有多种颜色和多种尺寸。 相反，借助更精细化的用户运营和短期快速的销售数据反馈，可以实现更灵活快速的回单生产或微创新研发。
从整个服装产业链来看，新供应链体系的逻辑会是怎样的？
在精细化运营和渠道组织管理层面，品牌方对SPU和SKU的预测更加合理，微创新更加有效，从而改变以往长期下单的模式，快速决策为快速响应模式。
在工厂端，供应链体系中的中游加工厂会分为以下三点：第一，会有比较规范的组织管理SOP。 除了流程优化，人员组织部署也将更加高效。 二是更加科学、有节奏的工厂产能规划，而不是老是响应急单，质量控制得不到保证，也不是传统的按半年、年计划来规划工厂产能的慢思维方式。 三是可以避免传统模式的盲目发布，造成运营人力物力的大量浪费。 逆推到上游，也就是面辅料的原材料，自然可以得到以下三个喜果。 一是原材料储备更加合理； 二是降低自主开发股票报账的风险； 三是大规模提高单个SPU的生产效果，可以进一步降低上游原材料的供应成本。
产业效率提升后，会给市场带来什么样的产品？
当整个服装产业链的效率提升，好的产品必然会出现在市场上，满足以下几个关键点：
文化属性：更加多元个性化，文化属性增强，更加垂直优质，灵活快反馈：微创新快反馈，缩短工厂交期，降低库存风险 亲民价格：品牌加成率过高，淘汰冗余成本，让消费者让价格更实惠
矛盾难实现？
组织管理意识的转变：翻船之难，不仅是品牌，供应链也是如此。 在工厂能源方面，不仅组织生产方式的改革需要时间，数字化生产的自动化设备改革也只有实力雄厚的中大型厂商才能实现。 互联网与传统行业不是同一种语言：在工厂产能过剩的背景下，并不是没有可靠的工厂可以保证稳定的质量控制。 为什么互联网品牌/企业总是抱怨“供应链是个坑”？ 本质上是因为双方不在一个交流语系，鸡同鸭讲。 这也是我一开始就指出的，连接服务不仅仅是信息不对称的问题。 市场混乱，劣币驱逐良币：新零售、新渠道配送模式的“负面效应”导致大量“以次充好、虚假宣传”假冒伪劣产品，甚至出现“玻尿酸”内衣”这样的“智商税产品”，真正把品质做好的上游厂商无所适从。
总而言之，如果只谈互联网模式和数字化变革，而对产业供应链不够尊重，对做好产品的敬业精神，其实并不能真正有效地提升产业效率。
后记
2019年是投资题材匮乏的一年，但服装供应链却是难得一见的风口。 资本对服装行业的关注，已经从分销营销转向后端供应链，从设计、生产、流通。 各机构都在观望，新的一年这种趋势有望延续。 关于服装行业和服装供应链，虎嗅Pro会员日将持续关注和讨论，期待您下次的参与。
Tiger Sniff Pro Membership Day暂定为每月一次。 该活动是免费的，只对 Tiger Sniff Pro 会员开放。
