吉祥馄饨见证了中国特许经营行业从0到1的历程。
作者丨谢轩
编辑丨紫月
来源丨采访者提供
23年来，企业家张飚几乎见证了中国特许经营行业从0到1的发展历程。
1999年，他创立的吉祥馄饨在上海人民路诞生。 这是一个15平米的小房间。 高峰期每天接待1000人次，翻台率50张。
这是一家由三位上海人投资4万元创办的馄饨店。 创业前，他们分别是国企经理、公务员和大学教师。 90年代，几位“书生”开了这样一家馄饨店，压力不小。
打动他们的不仅仅是开馄饨店，而是特许经营（也就是特许经营），这在当时是一种相当新颖的商业模式。
1987年底，第一家肯德基快餐店进入中国，带来特许经营模式； 90年代初，全聚德等中国本土企业开始尝试特许经营连锁模式； 中国连锁加盟的基本规则和框架已经建立。
这是特许经营模式在中国爆发式增长的前夜，也是一代创业者摸索前行的奋斗史。
吉祥云吞第一店
2003年，中国超过美国，成为世界上特许经营制度最多的国家。 也是在这一年，吉祥馄饨开始在全国推出区域加盟模式。 到2007年，吉祥馄饨店的数量已经达到“百家”。
中国餐饮业早年的加盟模式基本集中在火锅和西餐两大品类。 一次性收取培训费和管理费，然后授予品牌使用权，提供火锅食材等一些基础支持，这是第一代加盟品牌所能提供的。
在早期广泛的特许经营市场，吉祥馄饨没有充分意识到供应链的意义，加上管理薄弱，代理的话语权逐渐变强，合作伙伴分崩离析。 一场对供应链控制权的争夺，让整个团队意识到只有通过共同的目标和利益，才能真正与加盟商建立双赢的关系。
收回代理权，重拾供货能力，让产品和供应链成为品牌和加盟商共同利益的纽带。 这些基本常识是原行业探路者十余年摸索的结果。
找到破局之道的吉祥云吞，享受着中国特许经营模式早期发展的红利，也不得不面对野蛮生长带来的种种挑战。
作为创始人和管理者，张飚也要学会不断调整自己的工作重心，从一心做馄饨，到学会成为有领导力的领导者。
他开始思考：如何应对用户的审美疲劳？ 如何把握这个时代消费者的心理需求？ 如何向15-55岁的消费者营销？ 如何让 org-mode 更有效率？
20年来，吉祥馄饨已覆盖250个城市，拥有2500多家门店，其中一半以上为加盟店，年营业收入超过15亿元。 2021年，吉祥馄饨提出了1万家门店的目标，并首次接受了番茄资本近亿元的融资。
创业邦独家专访了吉祥馄饨创始人兼董事长张飚。 吉祥馄饨的23年历程，张飚的老品牌与新品牌的故事，既是启迪，也是警醒。
吉祥馄饨创始人兼董事长张飚
23年后的“万店”梦
创业精神：吉祥馄饨发展23年。 为什么现在才开始考虑“万店”的目标？
张飚：我们三个人刚开始创业的时候，提到了千店的目标。 当时我们觉得支持几千家店还是挺有意思的。
去年年底，我们提出了10000家门店的目标，这实际上包含了我们整个公司未来三到五年的发展战略。 这是我们近一年思考的结果。
谈策略，首先要谈趋势。 如果没有趋势策略，就是空中楼阁。
我们看到的第一个趋势是，现在有一些标杆性的万店小吃或者餐饮品牌，它们都有一些共同点：比如日单价在20元左右的社区街边餐厅，都是以加盟模式推广，而这些也很符合我们。
从新趋势来看，餐饮是近两年市场比较火爆的行业。 餐饮行业聚集了各行各业的人才，很多发展良好的企业都有互联网背景。 在我看来，人才的聚集是行业发展的一个非常重要的前提。
二是整个市场的经营要素发生了变化。
例如，与外卖平台合作可以让我们渗透到更大的客户群。 我们的POS系统和巡店系统可以处理数千甚至数万家店铺的管理。 再比如，现在供应链体系遍布全国。 当我们刚开始创业时，将产品以低成本快速运输到各个地区是不可想象的。
创业邦：现在很多新兴品牌的扩张速度非常快，但吉祥馄饨经过20多年的发展才开了2500多家门店。 这背后的原因是什么？
张飚：老品牌和新品牌发展速度的差异源于发展阶段的差异。
我们刚开始推广特许经营的时候，发展速度也是非常快的。 但餐饮门店的扩张速度并不是线性的。 人喜欢新奇的东西，时间长了就会有点累。 因此，如何与顾客持续建立一定的关系，对餐饮品牌来说是一个很大的挑战。
这是我们开店到一定数量后要解决的新问题，而不是继续高开店率。 这样的发展模式是不健康的。
只要商业模式好，供应链建立好，加盟品牌会发展得很快，但真正的挑战在3到5年后，才是真正考验一个品牌的可持续性和竞争力的时候。
我们最早的店面只有15平米，一天能容纳1000人，一天翻50多桌。 到了300家门店，肯定不能一直保持这个水平。
这是品牌发展周期的必然曲线。 审美疲劳是所有品牌都必须面对的，就连麦当劳和肯德基也必须面对这个问题。
我们即将推出第 7 代商店。 过去23年，我们过去经营了6代店，基本上3到4年会换到新一代店。
每一代店都像苹果手机，有的一代变化很大。 比如4代店。 到2010年，吉祥馄饨店只有200家，而从2010年开始的10年间，实现了从200家到2000多家的增长。 其中，4代店的推出起到了非常重要的作用。 角色。
吉祥云吞第六代店
创业邦：四代店的重点是什么？
张飚：第四代店的成功主要体现在几个地方：
首先我们在菜单上做了比较大的调整，减少了馄饨的品种，增加了一些非馄饨的配菜。 这几年大部分品类都减少了，我们增加了面条、烧麦、锅贴等。
二是门店经营空间的调整。 因为客户对场景的要求越来越高，我们也尽量给客户提供体验空间，包括后厨、厨房设备、视觉上的一些变化。 给顾客一个全新的概念吉祥馄饨外卖电话，就像适应消费者不断变化的口味一样，我们必须给他们一些新鲜的东西。
创业邦：吉祥馄饨要开10000家店，是否也需要在管理模式上有所突破？
张飚：整个组织要有比较大的调整。 我们原来过于关注发达市场，而忽略了下沉市场。
二是我们的供应链分销能力，核心是控制成本。
最后是评估的问题。 未来我们应该制定什么样的KPI，才能让团队和组织产生真正可持续的影响？
创业精神：吉祥馄饨要实施市场下沉战略，向谁学习？
张飚：我们一定会向标杆企业学习，同时保持自己的特色。
例如吉祥馄饨外卖电话，我们发现今天的在线商店有两种组织模式。 一种组织模式称为区域系统，其业务通过区域系统进行推广。 但米歇尔冰城并不是一个区域系统。 相反，总部可以直接渗透20,000多家门店。 无论是更换菜单还是产品配送，总部的职能都能渗透进去。
两种模式各有优缺点，需要我们去研究和学习，包括华莱士合伙模式、核心加盟商等一些模式。
来源：途冲创意
有些人对加入的概念有误
创业邦：您提到特许经营行业近几年经历了很大的动荡。 你是什么意思？
张飚：近几年加盟行业的动荡，主要是部分商家在加盟模式上出现了失误。 几年前，很多企业靠一个概念，甚至是一个漂亮的PPT和视频，来吸引加盟商，但实际上，他们的商业模式和门店支持能力根本无法支撑。
这对一些小企业家来说是相当伤害的，也给整个行业带来了很多负面影响。 这两年稍微好一点。 前两年，加盟基本上就像一个贬义词。
近年来，很多人都明白了供应链对于特许经营的价值。 加盟的关键不仅在于产品，更在于制度。 选址、日常运营、不断更新菜单、外卖、大众点评、抖音……这不是一个人能做到的，背后有一个复杂的系统。
创业邦：吉祥馄饨对加盟商的管理有自己的一套方法吗？
张飚：我们会把加盟商称为最了解消费者的人，甚至他们的认知会超过我们的管理团队。 他们离消费者最近，最关心市场动态，所以我们经常可以通过小加盟商了解一些客户信息，包括市场动态。
加盟商是最小的竞争单位，也是竞争单位中最重要的人。
创业帮：吉祥馄饨提出的“非常小的店”是指社区店吗？
张飚：不止于此。 非常小的商店是我的梦想。
首先，我驻店时发现，60%到70%的顾客根本不需要看菜单，我们就成了这些顾客的邻居。 这里有情感联系，给邻居带点温暖如何？
我以前经常去小吃店。 楼主是江苏人。 每隔几天，他就买来几十斤萝卜，切成丝，加点胡椒粉和盐，腌成酸萝卜。 看来他一有空，就一定会端上一小碗酸萝卜给客人吃，说这是我们家乡的味道。 普通的连锁店，连蘸酱都是一样的，但他的这个举动让我一下子感受到了。
我们想提供与众不同的有情怀的温暖的东西，很多加盟商都可以做到。 通过一个价格低廉的小咸菜，一句“家乡的味道”，给顾客的感觉在平凡的生活中是很有趣的。
第二，我们是馄饨行业的龙头。 我们对整个产品趋势和口味的研发，包括一些定价和组合，我们有不屈的义务和责任，我们应该不断推出一些新的概念。
它还包括数字内容。 近期，我们正在推动部分会员与领先互联网平台的智慧门店合作。
老品牌如何打动新消费者？
创业精神：老品牌如何打动新一代消费者？
张飚：早些年，吉祥馄饨完全靠产品力。 在当时，它在上海家喻户晓。 你们那一代人看到我都会说：张老师，我是吃吉祥馄饨长大的。 听到这句话，我既高兴又不高兴。
我很高兴，因为我觉得这个人曾经是我的客户。 有时甚至因为这句话，多喝了两杯就醉了。 但我不高兴的是，我们确实变老了。
我们以前产品种类最多的时候，馅料有100多种。 就像药店一样，上面挂着各种牌子，一卖就卖光。 当时，消费者对“大”的需求非常明显。 在上海，当时吉祥的馄饨比其他店的馄饨略大，所以我们的馄饨一推出就很受欢迎。
另一个例子是汤。 上海店的汤头用的是紫菜、蛋皮、虾米的清汤。 我们当时做了一些创新，加入了一些胡椒粉，让味道更刺激。
但如今，消费者还是会反映汤太淡，没有味道，所以必须要有肉汤。 尤其是年轻人，他们觉得很不刺激，这是一个很大的变化。
现在很多人喜欢拌馄饨。 吉祥馄饨现在只有一种馄饨拌麻酱，夏天吃。 但是对于年轻人来说，好像什么都可以拌，味道上的差距比过去差了很多。
过去几十年，中国经济发展带来的人口迁移也带来了品味的融合。
吉祥馄饨新品十三香小龙虾馄饨
创业邦：这种口味的变化会不会导致南北口味差距的缩小？
张飚：我觉得是。 我们看到，一些万店品牌的地域跨度非常大，没有一定的口味相似度是很难做到的。
曾经有人向我们发起挑战，说吉祥云吞要是在别的地方开，大家可能不喜欢这个味道。 我说沙县小吃已经传到了四川乃至新疆。 不是说四川人吃辣吗？ 因此，现在更多的人是根据消费目的来做出选择，而不是单纯的把吃当成一种习惯。
创业精神：吉祥馄饨的味道，你会聚焦什么样的人群，谁是主要客户？
张飚：我们的消费群体跨度很大，从15岁到55岁都有。 这也是我们做营销、做产品的时候比较大的挑战。
毕竟不管怎么说产品，馄饨都有自己的特殊属性，我们很难脱离这个属性对馄饨做出改变。 所以，我们还是以馄饨为中心，让馄饨更加丰富多彩。
创业帮：吉祥馄饨有多少种馅料？
张飚：我们正在减少SKU（最小库存单位），希望能把SKU控制在25个左右。
创业精神：为什么要减少SKU？ 一些品牌拼命想在单品上多出花样。
张飚：吉祥馄饨已经从特色小吃变成了快餐小吃。 过去，多做品种是为了增加聚客能力。
今天，我们强调便利性和成本效益。 为了满足客户这方面的需求，必须在供应链和效率上做出一些改变。 因为我们的产品对价格比较敏感，需要通过价格优势与客户沟通，通过成本优势与加盟商建立关系。
让客户满意的性价比，让加盟商赚到钱，需要我们不断加强后台的供应链能力。
调整自己的管理风格
创业精神：您现在主要的工作重点是什么？
张飚：我最近也在调整自己的管理方式。
我是2007年EMBA毕业的，10多年后，我才发现管理课本上的知识是什么意思。 所以这两年，我一直在改变自己的立场。 我要成为领导者，我要成为客户和公司利益的代言人，我应该是坚守客户价值和加盟商利益的人。 这是我最近对一些角色的全部理解。
同时，我注意到很多时候中层管理人员比我更聪明、更专业。 但是以前，我说话的时候，会打扰到别人。 现在我会刻意注意这些方面，尽量少用带句号的语气，少点命令，来回交流，多用问号。 这个怎么样？ 为什么？
要实现万店的目标，我们必须有一个非常强大的执行团队。 我一个人做不到，所以我必须相信别人，承担起领导的责任。
二是推进“领军工程”，打造数字化、会员制、供应链、组织机制、单店绩效提升等能力。 只有把这些能力培养出来，才有可能支撑我们未来三五年的业务。 万店目标。
创业精神：这是从产品经理到经理思维的转变吗？
张飚：我还真有经验，两三年的事情。 之前的EMBA考试也通过了，可以用在实际工作中。 这两年真的发生了，我改变了很多。
以前专注于做好馄饨，后来形成了集体观念，多看别人，看到团队的作用。
创业邦：您日常工作中的哪一部分让您感到非常兴奋？
张飚：在店里，看着顾客把汤和馄饨吃完，真的很满足。
一般每次开新店，从开张到打烊，基本上都是早上8：00到晚上7：00左右。
其实每次进驻店里，我都觉得压力很大。 不好意思坐凳子，怕加盟商有意见。 我一般是站着的，一般一天在店里待12个小时左右。 但每次在店里，如果看到顾客和老板、员工的互动，看到大家吃完馄饨，我真的很开心，利润比看财务报表更可持续。办公室。 我说的是实话。
来源：《孤独的美食家》
创业邦：进驻门店有哪些注意事项？
张飚：第一个是看店员的操作。 其次是查看海报、促销条款以及这些策略的实际使用情况。
我也擦桌子，最好是洒消毒液。 疫情期间，喷消毒液是最受顾客欢迎的动作，因为他觉得安心。
我在选品的时候也会看客户的搭配，客户的年龄段等等。 不忙的时候，到这些周边的店里去，数一数有多少顾客光顾了其他店。
我平时做的位置是收银台，比较简单。 我也会给外卖小哥开门，因为外卖小哥有时候比较着急，所以我赶紧给他开门，甚至有的外卖小哥刚好停好了车，我就交给他了。
门店是我们的最终终端。 如果连我都不知道那些地方发生了什么，我想这次行动只能是高谈阔论。
