在他创业初期，超越凡客诚品和优衣库是他崇高的终极目标。 2009年至2011年，凡科如日中天，鼎盛时期员工人数超过10000人。 2011年销售额近20亿元，同年11月报批上市。
可现在，凡客已经不是当年他仰慕的凡客了。
“如果让你来管理凡客诚品，你会怎么做？” 奕欧问道。
“不知道Fancl还有没有钱和资源衣品天成加盟条件，如果有，我会把所有的钱和资源都凑齐，打造一个新品牌。” 一品天成创始人杜立江笑着说。
“我的管理肯定比陈年好，不是能力，而是陈年和凡客诚品已经连在了一起，凡客诚品之前在用户心中的形象比较低端，品牌失败，更别说凡客诚品了，它对陈年来说也是一个巨大的负担，所以，我想摆脱陈年和凡客诚品的关系，再创立一个新的品牌。” 他告诉易欧。
现在，他专注于自己擅长的领域，深耕服装全产业链。
几经周折，从黑麻袋里拎出来的淘宝品牌
杜立江是技术出身。 2007年底，辞去外资公司TOP Sales的职务，创办市场店。 2008年，一场影响全国20多个省份的特大雪灾，让他无法发货，导致库存积压，只好关门歇业。
2008年年中，他决定复出。
他进入服装行业的时间不长。 他曾经在清晨昏昏欲睡，背着黑色的麻袋，在杭州四季青服装批发市场逛街。 此外，我对风格和时尚了解不多。 我主要看淘宝和市场上什么东西卖得好。 我只保证我购买的产品是热门款和基础款。
2009年下半年，他又开始转型。 作为土生土长的杭州萧山人，他在杭州附近寻找代工工厂，最终与杭州萧山羽绒服加工厂洽谈，开始羽绒服定做。 第一次找工厂下单，起码两千，这对谨慎的他来说是个挑战。 为了保证贴牌的质量，他聘请了老厂长监厂，于是迈出了贴牌的第一步。
有过做羽绒服经验的杜立江，考虑长远发展，看到服装市场存在产品同质化、知识产权纠纷等诸多不稳定因素，选择了“转型”。 主打休闲简约的男装，款式基本款，定位于20-30岁的年轻人。
2010年初，开业。
扬长避短，选择做自己最擅长的事
“您如何看待公司管理？”
“首先，战略是第一步，你要领先别人半步，你不能领先一步，如果太早，要么成为先驱，要么成为烈士，但你可以为时已晚。所以，服装天成总是在转型上进行比较。早一点；二是执行力，当机会来临时，我会集中公司的全部精力去跟上新的变化。” 他缓缓说道。
2010年，淘宝商城成立不到两年，“双11”才刚刚开始不到一年。 2010年，淘宝“双11”日交易额仅为9.4亿元。 在此期间，淘宝商城需要寻找更多的卖家。
“当时淘宝愿意推广一些有潜力的品牌，我们正好赶上，抓住了这波红利。”
但随着用户从增量市场向存量市场转变，淘宝在线品牌投入饱和后，互联网流量见顶，淘宝红利和人口红利消失。
“传统电商平台的格局已经定型，淘宝、京东在前，腾讯在后，传统电商平台已经很艰难了。但是，像网易严选这样有集团背景的电商平台，依赖非常大流量的，也有Maybe，但是这样的公司不多。” 他告诉亿欧，“现在要么有'爸爸'，要么有'爸爸'，像京东和腾讯，否则传统电商平台很难，很难再起来。”
回到内容时代后，虽然看好社交电商新渠道，但他认为那不是自己擅长的，竞争也很激烈。 他说，“我们还是把服装做好，用户聚集起来，让擅长的人去做，用户来平台，我们就尽最大努力服务服装领域的需求。”
新零售下衣品天成加盟条件，转型聚焦全产业链服装
自建物流应对变化
“当马云说未来20到30年没有电商，只有新零售的时候，我其实有点紧张。”
韩都服饰从淘宝品牌转型为互联网品牌运营商，银曼以生活方式切入线下门店布局。 市场格局的变化，也让杜丽江不得不思考。 往什么方向发展。
亿欧在预约这次采访之前，跑遍了全国多地，只为做一件事——强化供应链能力。
他告诉亿欧，“我们要建设自己的仓储中心和物流基地，预计第一个中心仓库要建10万平方米，两到三年要建20万多平方米。如果有20万“平方米，可以支撑50亿元左右的销售额。嗯。另外，还会在比较密集的地方设立客服中心，提升线上用户体验。”
新零售下的转型艺术
他认为新零售是“更有效率的零售”。
“无论是自建物流还是线下布局，提高效率才是王道。我们要做的不仅仅是后端供应链，更要深度聚焦服装行业，做服装全产业链”
他从三个方面向亿欧介绍了目前亿品天成的转型情况：
1.做全产业链服装。 他认为脱离产业链谈营销、谈零售是不合理的。 公司只有从设计端、供应链到运营等综合考虑，才能在服装行业提供价值；
2、很难给现有用户留下深刻印象。 他们也在整合公司可以产生内容的品牌，以适应内容创作的趋势，例如在品牌、运营、CRM以及可能的产品方面；
3、营销跨界整合。 他们不断突破传统营销方式，寻求各种跨界联盟，运用新媒体、视频、直播、达人等新型营销方式。 服装天成集团的全明星阵容——Angelababy、吴磊、杜鹃、宋佳、唐艺昕。
重构服装产业链
“我们毕竟是从零开始，各方面的压力还是比较大的，要不断应对新的挑战。”
服装行业存在的问题需要及时改革，他认为，改革的本质是产品供给与消费需求之间的矛盾。 他表示，影响前端用户购物成本高、后端供应链净利润低的因素有以下三点：
1、卖方市场毛利高，净利率低；
2、中间有多个代理，开发成本相对较高，购物效率低；
3、可能存在较大的库存风险。
他认为，在服装行业，供给侧改革有两条路、五个方面。
供给侧改革有两条路：一是发明创造。 服装行业可以做3D打印，也可以做可穿戴设备，当然也可以做一些新材料； 二是通过产业链的重组。 达到供给侧改革的目的。
“我觉得就我们公司的基因来说，我们没有第一个能力，就是发明创造。我们不具备条件，所以我们可能还需要想办法重构产业链。” ”
服装天成的定位和战略非常明确，就是“多品牌前端、平台产业链”。 具体可以分为五个方面：第一方面是产品开发的重构； 第二个方面是品牌建设的重构； 第三个方面是渠道运营的重构。 第四个方面是供应链的重构； 第五个方面是服务流程的重构。
后记
服装行业竞争激烈，但杜立江认为，服装行业的市场足够大，品牌也比较分散，一家企业独大基本不可能。
他介绍，与国际化的优衣库、Zara、H&M不同，服装天成是多品牌的。 虽然在规模上无法与国际品牌正面竞争，但他希望通过多品牌的方式打败它们。 他们。
目前拥有EPTISON、SEENFAAN、MEETLADY、DUIBAI、KOJO、SOUREPOSE等九大服装品牌，针对不同人群、不同需求、不同风格。
消费者的个性化需求日益凸显，“个性化定制”成为服装行业逐渐尝试布局的方向之一。
他表示，他们不会做偏向高端定制和轻奢的个性化定制，而是根据个人需求打造个性化品牌才是他们在做的事情。 在产品方面，他们会根据不同人群开发，小规模生产，更新快。 经过数据分析，他们将优化产品组合以满足个性化需求。
他向亿欧透露，天成这家零融资的服装企业正准备进入资本市场，预计2019年递交申请。
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